正是破冰扬帆时

　　图为公司董事长陈团柱深入一线年，持续低迷的市场环境不仅让刚刚投产的兴化大化工举步维艰，而且由于煤化工工艺与油气线路根本性的区别，带来了生产结构与方式的变化，让兴化站在了盈亏的风口浪尖，陷入了最为困难的时期。

　　市场的持续低迷、激烈的竞争以及生产运行的困难，内外夹击，一起“冲”到公司全体员工的面前：新系统持续大幅亏损，老系统在亏损的边缘举步维艰。怎么来实现和保证生产系统的长周期稳定运行，成为公司亟待解决的问题。

　　非常时期，就要有非常作为。面对持续低迷的市场以及不断出现的运行管理问题，兴化领导层始终临危不乱，沉着应战，以高度的使命感、责任感和紧迫感，带领公司全体职工，打响了一场艰苦卓绝的攻坚战。

　　作为陕西省石化企业中的先进典型，兴化不但以现场管理而闻名，而且在硝酸铵生产的基本工艺的掌控上有着独到见解，无论是重油催化裂解工艺还是天然气换热转换，始终掌握着生产的主动权。面对大化工项目，从开工建设、试车投用到正式生产，一步一个脚印，一个胜利接着一个胜利。然而，到了2013年，大化工运行过程中逐渐显露出的一系列问题，将兴化人退回到最本真的位置。兴化最迫切解决的不仅是生产症结问题，而且要重新定位管理理念，让思维回归，解放思想，寻找规律，整合策略，再重新上路。

　　“随着企业规模的扩大、生产技术的改变，我们的思维方法、工作思路以及管理模式不能再一成不变。”公司董事长陈团柱对发展有着独特的见解。为此，在工作会后第三天，他就来到生产一线查问题、找不足。

　　于是，从不言败的兴化人，开始拓展思维，回归、定位、解剖，打响了一场找寻生产发展规律的战役。

　　2013年7月23日，公司全体干部大会召开。陈团柱在会上强调说：“市场的严峻挑战，经营效果的惨痛结果倒逼我们要突破困境，首先就要下功夫解决思想认识上的问题，把自己从神坛上请下来，转变思维，客观、实事求是地分析判断和查找问题症结，这才是大化工解除运行障碍的出路。”

　　公司要求生产运行管理部门和技术人员运用辩证思维的方式看待问题，尊重规律，伏下身段，抛弃不切合实际的经验主义，认真研究和解决煤化工生产运行中的难题。

　　“生产运行是我们各项工作的基础，必须全力以赴地做好。克服困境，驾驭生产，必须转变观念，回归到规律中，解剖自己；必须鼓实劲、出实招、求实效！”与此同时，赵剑博、王颖、赵波等公司领导也在调研着一个又一个生产车间和营销、供应等部门处室，和员工们面对面交流。

　　从公司领导班子成员到基层的每一位员工，从后续工序的碱厂、储运、电仪公司，到生产、装备、销售、供应、企管等职能部门，再到以煤化工为核心技术的气化、合成、空分、水汽等车间班组，兴化的干部职员围绕困局展开讨论，从上到下、由内而外，转变思维，把脉大化工，把脉市场，更重要的是把脉自己。

　　“对煤化工的生产组织，我们走了弯路。对其生产运行的认识，我们要重新再回到实事求是的轨道上来，下决心解决技术上的问题。”陈团柱强调说。

　　大化工系统是公司采用以煤为原料的技术路线建立的生产系统，以实现公司气煤双原料生产保障，也是公司开启煤化工发展之路的首次尝试。然而，由于该系统工艺跨度长、单系统运行无备车的特点，加之高强度的工作量和多介质的原料生产，造成频繁开停车，使公司上下重新认真审视这个全新的生产系统。

　　探索煤化工运行规律，实现生产的基本工艺系统长周期稳定运行是大化工走出困境的关键。

　　倒逼、溯源，一步一步分析，一项一项排查，问题的焦点逐步落在气化工序。首当其冲，整治第一板斧，从气化挥出。

　　公司领导以及生产装备等部门多次来气化车间进行调研，不但从管理上给予协调，而且把每天上班第一站放在大化工，深入一线，走动管理，掌握大化工运行的第一手资料，为准确把脉大化工运行症结积累经验。

　　“在解决生产运行中有一定的问题的过程中，我们一定要静下心来，理性分析，科学判断，查找问题的根源。”陈团柱连续两次参加气化车间生产运行分析会，做出分析判断和工作指导。

　　气化车间的干部员工也全力以赴，坚守在生产一线，与操作人员一起对生产运行中的设备、工艺状况做深入研究。并鼓励职工集思广益，提出较为合理方案，改进车间生产运行水平。

　　按照公司的指导意见，气化车间积极实施技术改造，从工序流程的优化上下功夫。车间同生产设备等部门经过长期的工艺观察和判断，果断改造了低压煤浆泵管线棒磨机滚筒筛溢流口，并新增一台离心式煤浆泵，有效解决了煤浆供应不稳的问题；针对以往捞渣机检修时负荷波动、投煤量降低、黑水管线堵塞及检修时存在重大安全风险隐患等被动局面，捞渣机旁路技改措施的实施，稳定了生产，改善了现场环境；结合设备的运行，通过对工序生产的基本工艺来优化和改造，避免了系统双停带来的损失，也为以后检修提供了保障。

　　在技术改造优化工艺取得初步成果的基础上，公司及时总结推广，外抓管理、内夯基础，逐渐摆脱了气化以前“头痛医头、脚痛医脚”的被动局面。到了2013年9月份，气化工序终于实现生产的正常运行；11月份，气化装置平稳生产，合成氨系统连续高效运行达到50天；特别是12月中旬，运行近2个月的气化炉实施倒炉，2天内倒炉操作顺利完成。这些成绩彰显出公司员工对气化核心设备工艺掌控能力的进一步成熟。

　　化工生产装置的安全平稳长周期运行，要有两方面做保证：一是工艺操作的稳定，二是设备正常运行的平稳。二者相辅相成，互为条件。公司多年来的实践经验证明，唯有工艺设备的充分保障，生产才能优质高效运行。因此，在运行设备和备机备车的管理上，公司下着更大的功夫。

　　保障设备的长周期运转，设备现场管理和基础管理是关键。为此，各部门领导带头坚持走动管理，现场技术员深入分管区域，准确掌握设备正常运行情况，积极探索设备正常运行管理规律，并加强与生产系统的沟通协调，做到设备状态了然于胸，故障预判预检预修，增强了检修计划性，提高了故障修复的及时性及检修成功率。针对重点设备和关键工序，设备管理系统与生产操作系统紧密互动，以“机电化仪”四位一体的“包机到组”、“包干到人”等措施，在设备的维护保养中发挥了重要的作用。

　　公司对气化车间的整体生产运行管理进行重新分工，车间领导班子成员按工序分片包区，重点装置和设备实行个人包管。气化车间与生产、装备、技术部门按照生产的基本工艺优化的要求，重新制定工艺处理方案，使各工序操作人员有章可循、有法可依。同时，针对生产运行中反复出现的问题，及时制定下发指导化工操作的各类指南。经过多方努力，气化工序逐步进入稳定高效的良好状态。气化氨醇生产煤耗与去年相比降低6.9%，煤耗优于设计值。

　　就这样，以大化工气化工序为核心，公司员工努力探寻摸索着生产运行的科学模式，并且在设备正常运行和维护过程中，积极摸索大型设备正常运行规律，找准问题关键，成为处理问题的有效手段。

　　生产长周期稳定运行，不仅关系着公司扭亏脱困，而且检验着企业的管理上的水准。在继承和发扬自身管理优势的基础上，公司干部职员勇于求变创新，潜心探索新形势下适应装置长周期运转的管理新思路。

　　现场管理是兴化借鉴国内外管理经验，在长期生产经营管理实践中，逐渐形成的独具特色的管理理念、管理模式和管理文化。

　　面对生产经营的困境，公司遵循“市场、成本、安全、优质、高效”的理念，赋予现场管理新的内涵：精细管理，就是要强化现场责任制，强化生产管理的严肃性，从大处着眼，小处着手，优化各种资源，依靠科学管理和技术创新，最大限度地提升生产的运行水平，在生产总量不断的提高的同时，最大可能地减少相关成本，提升公司的综合效益。

　　“在激烈的市场之间的竞争中，企业就如同水中行舟，不进则退。精细管理和技术创新就是我们手中的双桨，是我们推动企业前进的动力。”陈团柱颇有见解。

　　为此，2013年公司在制度建设方面投入大量的精力。经过近一年的努力，公司管理三大标准——《管理制度》、《工作标准》、《技术标准》正式对外发布实施，不仅在管理内容上做补充和完善，注入新的现代企业管理理念，而且与公司实际相结合，在可执行性上进行了进一步的优化、细化。比如，新修订的《管理标准》中，进一步明确和强化了《原辅材料及产品进出公司管理制度》等。

　　三大标准以及各项管理制度的实施，使责任与权限得以明确，使公司各项业务有效营运，进一步走向合理化、规范化和效率化，为降本增效提供了强有力的制度保障，使企业的管理上的水准得到了进一步提升。

　　2013年，因市场原因，公司多种产品销售遇阻。大化工项目碱业投运后，近在咫尺的台玻作为纯碱的消费大户，兴化的碱产品却因产品未达厂方低盐要求，而不能销售台玻。

　　“在市场不好的情况下，我们的产品不能仅仅满足于达到国家标准，而是要针对用户的订单需求，有明确的目的性地进行适应调整。8月底，碱厂重质碱产品一定要达到台玻盐分0.35%以下的要求，否则生产部和碱厂50%的岗位工资纳入考核！”总经理赵剑博斩钉截铁的表示。

　　围绕这一目标，技开部、生产部、装备部、供应处、质监处以及碱分厂等单位积极行动，从原料供应、工艺操作、人员培训、技术改造等方面入手，逐个消除产品生产的全部过程中的拦路虎。

　　公司通过实行属地管理，供应处将盐库交给碱分厂管理，碱分厂对原盐管理及输送系统来进行彻底整理，把好产品头道关；针对母液中铁含量较高，部分设备内防腐脱落严重等问题，对设备的内防腐进行二次处理、加大AⅡ拍泥频率，降低AⅡ浊度；生产中，加大滤过操作的监测频次，确保盐分、系统总量的稳定。经过一起努力，原计划3个月完成的目标，仅仅用了1个月的时间就实现质量、产量和销售的突破。首批高于国家标准的低盐分“台玻碱”成功销往台玻。

　　“台玻碱”的生产销售成功，不仅拓展了产品销售的出路，更加坚定了公司向高品质的产品要效益的信心和决心。

　　“市场攻坚，我在第一线！”这是面对困境，公司营销系统干部职员的自觉行动。陈团柱、赵剑博、王颖、刘志坚等公司领导更是身先士卒，率先垂范，一方面亲自带队走访用户和合作伙伴，一方面深入基层一线，进行调研。他们先后走访了众多战略用户，倾听客户的真实需求，加强沟通交流，逐步加强了合作，实现了共同发展。

　　公司领导的行动，有力地诠释了公司“市场化、品牌化、国际化”的经营决策，也让营销系统的广大员工感受到了一份沉甸甸的责任。

　　甲醇市场行情报价波动大、周期短，不深入市场很难把握和预判。为此，销售人员一方面利用互联网信息平台了解同类企业产品价格动态、产能状况、关联产业价格变化等，对市场做出预判；另一方面，深入市场，行程7万多公里，宣传企业产品，力求得到客户信任。公司销售部门在摸清全局的情况下，在时间接点上果断出击，率先报价，领跑区域价格，实现了从“价格尾随” 到“区域领跑”理念的跨越，公司的品牌形象得到进一步彰显。

　　在纯碱市场，台玻采供标准很严格，一般产品很难打入。产品质量指标是谈判唯一要求。知己知彼，才能百战不殆。为此，销售人员千方百计取得部分供货商样品，通过对比找差距，并将形成的建议报告上报公司。公司迅速采取一定的措施，改进工艺满足台玻重质碱指标要求，打开了台玻需求市场。

　　兴化是甲胺、DMF产品领域的一名新兵，要挤进原有的供需链并非易事。在产品还未面市的情况下，集团销售部门未雨绸缪，一方面提早安排业务人员学习掌握产品相关知识、制作宣传彩页等准备工作；另一方面，深入市场调查与研究收集下游客户信息，宣传兴化的企业历史、生产规模、产品的质量，阐述兴化的经营理念，取得了用户信任。2013年8月7日，顺利地售出第一车产品，打开了公司甲胺、DMF产品营销售卖局面。

　　在实施精细管理的过程中，公司一方面强化以调度为中心的集中管理，统一指挥，通过运用先进的计算机监控及现场摄像机监控等多种方式，保证生产指令的及时准确传达。另一方面，根据新老系统设备及工艺现状，公司大力进行技术革新、挖潜改造，不断推进生产运行的组织优化，使公司的能耗保持国内同行业先进水平。

　　据统计，2013年以来，公司先后实施了“南气北输”氮气管线改造、“余汽不废”蒸气回用采暖以及溴化锂制冷、9号冰机、氢回收等技术改造项目。氮气管线改造，将新系统氮气成功输送老系统，成功地化解了突发故障带来的生产瓶颈，且节能降耗、低碳环保，每年可为公司节约用电约500万千瓦时；化工公司将富余的0.5MPa低压蒸汽用于家属区与生产区冬季采暖，每年采暖季可为公司节约1.3MPa蒸汽约6万吨，节约蒸汽成本700余万元；溴化锂一、二期工程的实施，提高了合成系统压缩机的作功能力，增加了合成塔的产量，保证了夏季高温期的稳定生产；新冰机的投用，消除了制约合成氨生产的瓶颈，进一步拓宽了系统的生产通道；氢回收技改的完成，更是将合成弛放气中的氢气等实现了全部回收利用。

　　正是坚持精细管理和技术改造的双轮驱动，使得公司生产量不断走高，能耗持续向低。按吨耗天然气减少30立方米测算，仅此一项全年可节约天然气约700万立方米，间接增效1000余万元；同时，每年可减排废气约750万立方米，不仅实现了节能环保双丰收，而且为公司迎接市场挑战打下了坚实的基础。

　　在向精细管理要效益的大氛围下，公司各基层单位强化现场责任制，纷纷开展形式多样的节能降耗、增收节支活动，如碱分厂产品“袋包”改“吨包”，储运车间对来煤进行科学配比等措施均收到良好效果。

　　职工群众是做好一切工作的基石。为彻底扭转公司生产经营的被动局面，公司全体职工心往一处想，劲往一处使，以老系统稳定运行为基础，以新系统生产经营为着力点，打响了一场夺取生产经营新胜利的攻坚战。

　　公司半年工作会向全体干部职员发出“正视困难，砥砺奋进，努力创造生产经营良好业绩”的号召，掀起了“全体总动员，大干四个月，努力完成全年各项生产经营目标”的劳动竞赛热潮。

　　公司广大干部职员积极贯彻公司的工作要求，在生产、经营、管理等各条战线上，以创优为目标，以先进为榜样，争做企业建设主力，争当建功竞赛标兵。

　　合成车间组织合成氨、甲醇、压缩三大工段从工艺优化、技术改造、环保达标零排放等方面入手，采用新技术做到安全、低耗、高产。

　　水汽车间细化竞赛目标任务，新老系统锅炉在满足生产系统蒸汽使用的同时，想方设法降耗增效。

　　供应部门依据市场环境变化，大宗原材料的采供以市场为导向，在降低采购成本上苦下功夫。

　　在劳动竞赛中，公司广大干部职员发扬敢于胜利、连续作战的精神，加班加点攻关克难；单位与单位、班组与班组、工序与工序之间“赛成绩、赛贡献、赛安全、赛效率”，既积极开展竞赛，又相互紧密配合。公司各级管理人员、员和共青团员，劳动竞赛，率先垂范；技术攻关，冲锋在前，以一流的工作、一流的业绩，确保攻坚目标任务全面完成。

　　在新系统干部职员“驯服”新设备，打响扭亏攻坚战的同时，老系统的干部职员按公司的目标要求，发扬敢打敢拼的顽强作风，保持连续作战的旺盛斗志，从始至终保持系统的稳产高产，为大化工攻坚战夯实基础。

　　在生产现场，工作人员立足工艺指标的优化调整与设备装置的长周期稳定运行，不仅各项指标任务落实到班组和个人，而且管理干部和技术人员深入生产一线，和现场操作员工一起查找解决生产中的问题，做到运行操作精益求精，遇上问题反应迅速，处置及时果断。

　　在销售战场，营业销售人员重视市场动态，及时掌控用户个人信息，一户一策，稳扎稳打，实现效益最大化。

　　在项目建设现场，甲胺车间、硝铵车间、659分厂、硝酸车间以及工程技术人员倒排工期，在保证生产经营需求的同时，全力以赴投入工程建设和试生产，展现了兴化人顽强拼搏、自强不息的战斗精神和奉献精神。

　　2013年，兴化勇敢面对挑战，突破重重阴霾，于艰难困境中书写着精彩。特别是9月份以来，通过劳动竞赛的强有力支撑，老系统合成氨月产年产创历史上最新的记录，新系统逐步进入生产运行良好状态。12月份，公司生产氨醇6.37万吨，创全年最好纪录；全年氨醇产量全面超越2012年，而且各项消耗指标均低于往年；经营效果亦愈来愈好，逐月减亏，为公司新的一年减亏增盈奠定更加坚实的基础。

　　这一组组闪光的数据，不单单是公司广大干部职员埋头苦干、开拓进取的结果，更是我们不断超越自己，迎接新挑战，创造新业绩，实现新发展的保证。

　　十八届三中全会为企业转型升级、创新发展吹来了改革的东风。新的一年，面对更加严峻的困难，经受了市场风雨洗礼的兴化干部员工，一定会在延长石油集团的全力支持下，齐心协力，自强不息，创新进取，向着更美好的未来扬帆远航。